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        領導力的6個誤區: 別想用職場“PUA”去控制員工

        2020-06-12 14:20 來源: 中國家電網 

          一個組織中的員工是否快樂、是否具備能力并且充滿活力,對于公司來說,至關重要。一個組織中若充滿了激情昂揚、擁有共同愿景的員工,那這就是一個領導型的組織,它會堅定地專注于履行使命、實現目標。

          而那些試圖重新設置舊秩序,追求控制、標準化和服從的組織,勢必會將當今這個飛速變革的世界為人們創造的創新機會隔絕在外,這樣的組織注定只會失敗。

          當下,“領導力”(Leadership)這一特質被越來越多的提及,其內涵為,在管轄的范圍內充分地利用人力和客觀條件,以最小的成本辦成所需的事,提高整個團體的辦事效率的能力。

          無論對于個人還是團隊,領導力都不再只是中層管理層面的重要特征。一個機構要想獲得成功,即使不是全部,大部分員工也要在一定程度上具備領導力。

          不過,很多人對于領導力存在一些過時的錯誤觀點,今天,讓我們一起糾正這些錯誤的觀點,以期成為一個高效的領導者。

          誤區一:要成功就要完美無缺

          我們大概都經歷過發放成績單或者業績評定的時刻,老師或者經理會讓我們坐下來,然后講一堆我們需要改善的地方,似乎這就是最重要的事情。這是一種傳統思維,即認為人們在生活、職場中,就應該致力于改正缺點,并不斷取得進步。

          通過這些年的觀察以及越來越多的研究,我們發現,盡管每個人都不應該忽視自己的缺點,但個人精力始終是有限的,投入過多的精力去修補缺陷并不明智。這就像是把你扔進了一個自己很難再爬出來的深洞一樣,有時甚至還會適得其反。

          很多著名的思想領袖并不認為最好的成長方式就是努力克服自己的缺點。彼得·德魯克就曾表示:“由于一個人不可能在缺點上表現得很出色,因此索性就讓它們該怎么樣就怎么樣吧。只有當你充分利用優勢時,你才能創造真正的卓越。”

          大量的行為研究和調查都支持這個觀點,即當人們全神貫注于自己擅長并且享受的事情時,他們的表現會更出色。他們也會更具創造性、更敏捷、更具適應力;同時也會更自信、更滿足,并能在工作過程中發現更多的意義,從而更加迅速地成長和發展。

          2009年,蓋洛普咨詢公司通過對1000多名美國員工進行的調查發現,在工作中,當員工利用自己的優勢去完成目標時,他們會感到更加投入,整體上也會感到更幸福、更有活力,身體也會更健康;那些注重利用團隊成員優勢的管理者也會獲得更優秀的團隊表現和更大的成功。

          誤區二:想健康就要壓力全消

          每個人都覺得自己完全理解壓力是什么意思,但科學家們卻花費了好些時間才為壓力找出了一個像樣的解釋,同時還采用了一系列方法衡量了壓力對身心的影響。

          內分泌學家漢斯·塞利(Hans Selye)是第一個給“壓力”定義的科學家,他認為壓力是身體對“附加給它的任何需求”的“非特異性”反應。我們的定義在此基礎上有所演變。我們認為,壓力是超出身體自然調節能力的一種需求。壓力的影響往往非常具體,其在神經化學方面帶來的變化會刺激人們的某些能力。

          簡而言之,壓力就是身體對挑戰的反應。突發的壓力通常被認為是觸發“戰斗或逃跑”反應機制的原因,這種反應機制是面對威脅時身體的自然反應:脈搏加速,呼吸頻率升高,脂肪和氧氣被釋放到血液中去應對突發沖動;瞳孔放大,血管擴張,視線變窄。這是塞利所提出的三階段模型中的第一階段,他稱之為一般適應綜合征。該模型的最后階段,塞利認為會是以下兩種情況之一:要么恢復,身體的補償功能使人們能夠克服威脅;要么衰竭,身體資源在持續威脅中被耗盡。

          也有一些不太出名的研究表明,短暫的、中等水平的壓力會對身心產生有益影響,畢竟“戰斗或逃跑”的反應機制最終也是為了保護我們自己。1975年,塞利提出了一種模型,將壓力分為積極壓力和消極壓力,前者能提升精神與生理功能,后者則會導致焦慮、退縮或者其他方面的紊亂。美國的民間故事里充斥著“超人力”的傳說,很多實際上都有據可查。

          在這些傳說里,當人們遭遇突發狀況時,“戰斗或逃跑”激素分泌量劇增,“超人力”爆發,此時人們甚至能夠抬起超重物,如汽車。相信沒人會認為這種經歷對健康有益,但研究同時也表明,短暫的、中低等水平的壓力確實能夠刺激大腦產生化學物質,甚至是新的腦細胞。這可以提升效率和專注力,增加機體免疫反應,幫助人們獲得成功,并且讓人們更具長期適應力。

          此外,數十年的研究論證也提供了很多相當有效的壓力恢復策略。比如,培養積極視角和個人自信,尋求社會支持,休息以及進行體育活動、冥想和思維訓練等。這些對于緩解壓力并將其控制在有益范圍內都有良好效果。

          誤區三:巔峰體驗極為罕見

          馬斯洛將“巔峰體驗”這個術語定義為“人類的巔峰時刻,是一種極度幸福、欣喜若狂的體驗”。當人們被問及最近的一次“巔峰體驗”是什么時候時,他們往往提及的是自己被一幅藝術作品深深打動的那一剎那,以及在生活或工作中被極具創造性的靈感擊中的那一刻。

          對于大部分人來說,屬于巔峰體驗的都是罕見的、非同尋常的時刻。但馬斯洛相信,對于自我實現者來說,巔峰體驗時時刻刻都會在日常環境里發生。也許是在等火車的時候,也許是在做晚餐的時候,也許是在辦公室工作的時候。

          研究表明,我們完全能夠在日常生活中創造出更多的類似體驗,并享受這些體驗。其中,心理學家米哈里·希斯贊特米哈伊提出了“心流”(flow)這一概念,即人們朝著一個明確的目標努力工作時,所呈現的一種毫不費力就能達到的全神貫注的精神狀態。在這個“最佳體驗”中,人們能感到“強大、機敏、輕松控制、自然而然,并且始終處于能力的巔峰”。

          這種巔峰體驗是充滿成就感的,希斯贊特米哈伊說:“當我們自由行事的時候,行為本身比其他一切外部動機都要更加充滿吸引力。”他在書中寫道:“當我們選擇一個目標,全神貫注地投入其中時,無論做什么我們都是享受的。而一旦品嘗到了享受的愉悅,我們就會加倍付出努力,去再次獲得那種愉悅感。這就是自我成長的過程。”

          誤區四:領導者就要玩好“權力的游戲”

          權力的體制基礎在很多組織中已經被弱化了。對于當今世界而言,命令與控制的決策風格已經太過遲鈍,太不靈活了。一個運用權力和控制去操控下屬的人只是在逼迫人,而不是在領導人。

          越來越多的組織學研究指出,這種領導風格常常會成為公司發展的絆腳石。俄亥俄州立大學的組織心理學家貝內特·泰珀(Bennett J. Tepper),曾經評估出濫用監管權力會使美國公司每年浪費約238億美元。其他研究者也指出,專制型的領導方式對工作績效指標,如曠工和離職率有直接影響,甚至這種領導方式也是導致員工做出一些潛在的破壞或抵制行為的主要原因。

          很多研究者后來也驗證了破壞性的領導方式對員工個人的影響,即會使員工壓力增加,對工作越來越厭煩,精疲力竭,等等。當員工帶著不快樂回家時,甚至還會傷害到他們的家庭關系。

          而另一方面,民主的、真誠的、道德的、革新的領導模式,則與員工有更多互動,也更能依靠關系的優勢,其帶來的好處也都是得到充分證實的。

          這些裨益在當今世界隨處可見。2010年6月1日,蘋果首席執行官史蒂夫·喬布斯出席了在加利福尼亞帕洛斯佛迪市(Rancho Palos Verdes)舉辦的D8數字大會(D: All Things Digital conference)。在會后的一次采訪中喬布斯談到,蘋果公司的組織形式更像是一家初創公司,他和員工們每天都要找時間在一起討論,大家提出觀點,解決問題。

          喬布斯說:“我們的爭論都非常有價值。如果你想聘請優秀的人才為你工作,那么你就必須讓他們做很多決定,同時你的公司也必須是靠頭腦來運作的,而不是靠等級制度。好點子必須要采納,不然人才就會流失。”

          誤區五:找到理想工作,人生才有意義

          追尋人生意義,意味著我們要花費大量時間和精力去實現自我,實現終極目標和終極使命。在職場環境里,這相當于是要找一個夢想中的工作,一旦我們找到這個理想工作,仿佛就能達成所愿,從此以后就能永遠幸??鞓?。

          美國心理學家朱利安·羅特(Julian Rotter)提出了“控制點”(locus of control)的概念,他將人格分為內控型和外控型。具有內控型人格的人相信自己可以控制自己的人生;而具有外控型人格的人,則認為生活和選擇是由機會、運氣與外界環境決定的,和自己沒有關系。

          如果你正等著雇主為你設計一份理想工作,讓你得以擁有意義非凡的人生和明確的終極使命,那么你就已經把自己設定為具有外控型人格的人,你可能要為此等待很久。而一個具有內控型人格的人在尋找工作時,往往是在積極地為自己尋找人生的意義與目的,他在尋覓、在發現,而不是在等待。這兩種方式之間的差異非常明顯,有可能徹底改變你的生活和事業。

          因此,重要的并非是找什么樣的工作,而是要明白你自己是什么樣的人,弄清楚這個很關鍵。

          “為什么要工作?”究竟為什么每天早上要從床上爬起來去上班?找到背后的原因其實并不容易,從那些入門級的工作或機械重復性的工作中尋找意義和目標更不會一帆風順。但是,大部分的工作內容,多多少少都會以某種方式,通過一個更大的使命感來給人們提供一條有意義的成長路徑。

          耶魯大學管理學院組織行為學副教授艾美·瑞斯尼斯基(Amy Wrzesniewski),在1997年的一篇研究論文中談到了以下兩種觀點之間的差異,即將工作僅僅視為一份工作,還是視為一種強烈的需要。將工作視為強烈需要的人會在工作中更加努力,也更有毅力,因為工作本身對他們來說就是一種回報或獎勵。

          這種觀點是基于認知重構,這是一種能夠識別出人們對某個觀點和事件的負面看法,并以積極的方式重新塑造這些看法的心理技巧,它能讓人們獲得更好的人生體驗與更多的幸福。瑞斯尼斯基還與其他許多組織學研究人員共同研究過一種被稱為“工作塑造”(job crafting)的方法的各種可能性與效果。運用“工作塑造”這種方法,雇主和員工可以共同設計出有意義、有目的的工作。

          研究表明,像“工作塑造”這樣的方法,能夠使人在工作中發現和追求更大的意義感與使命感,能夠提升個人工作表現,加強個人和組織之間的情感連接,使員工產生更多的滿足感和幸福感。

          誤區六:只有成功才會幸福

          泰勒在哈佛大學教授積極心理學時,在本科生中做過一個非正式研究。泰勒問學生,在收到哈佛大學錄取通知書的那天,是不是非常開心,甚至欣喜若狂。大部分學生給出的答案都是肯定的。

          泰勒接著問學生們,是否相信收到錄取通知書那一刻的自己,比他們人生當中,至少比在那之前的任何時候都快樂。大部分學生又一次回答“是的”。畢竟,對其中大部分人來說,進入哈佛是一件夢想成真的事情。他們可能在那之前都沒有真正享受過學校生活,因為一直以來他們都要承受保持成績領先的壓力,在各種學校事務或俱樂部領袖選舉中獲勝的壓力,以及拼盡全力留在校運動隊的壓力。所有這些辛苦都只為一個目標,這個目標也許能夠確保他們一生的成就以及隨之而來的幸福。學生們曾被反復告知,并且他們自己也堅信不疑,只要進入這所世界頂級名校,就為人生做好了一切準備,一旦實現了這個目標,他們的壓力和掙扎就會立刻煙消云散。

          而泰勒最后的問題是,他們現在是否幸福。這次大部分學生的答案卻是否定的。也就是說像我們大部分人一樣,學生們并沒有準確地預見到成功給他們帶來的真實影響并不如自己之前想象的那樣。

          哈佛大學社會心理學家丹尼爾·吉爾伯特教授(Daniel Gilbert)在《撞上幸?!分兄赋?,當人們在暢想未來的幸福狀態時,往往會帶有一種系統性的誤解。吉爾伯特教授在研究中詢問那些正在參與終身教職評審的助理教授們,如果發現自己獲得了終身教職,那么會感受如何。不出所料,這些同事們都紛紛表示,如果能獲得終身教職他們一定會非常高興。然而接下來,教職評定結束6個月后的問卷調查卻顯示,獲得終身教職和未獲得終身教職的人的幸福感與之前并沒有太大的差異,這兩個群體都已經重新調整了他們對于未來的期待,也都重新恢復到原來的幸福水平。吉爾伯特教授最后得出結論:成功與失敗給人們的幸福感帶來的影響是暫時的。

          上述這些研究,再結合我們大部分時間的觀察、互動以及個人體驗,都確認了一個事實,那就是“成功(原因)能夠帶來幸福(結果)”這個大家都覺得是常識的觀點,其實是錯誤的。實際上應該反過來描述這個因果關系:幸福(原因)導致了成功(結果)。心理學家索尼婭·柳博米爾斯基(Sonja Lyubomirsky)等人都在不斷闡明幸福是如何帶來更和諧的關系、更融洽的婚姻、更豐厚的收入、更優秀的表現、更高水平的適應力以及更健康的身心的。

          這并不是一個全新的觀點,在東西方思想家的著作與教學中隨處可見。越南高僧、學者釋一行禪師(Thich Nhat Hanh)在世界巡講中反復倡導“正念生活藝術”(the art of mindful living),他向人們提出:“沒有什么道路通向幸福,因為幸福本身就是腳下的道路。”

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